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最近企业界很热闹，关于要不要放弃KPI这一问题，有两派在撕逼。
反方辩手的代表有不少，名头还挺大。有戴尔、微软、亚马逊，德勤、埃森哲、通用电气等国外企业；
还有不甘落后的国内企业，比如微信之父张小龙对内部喊话说要“警惕KPI”；李彦宏把百度的掉队归咎于“对短期KPI的追逐”；王石甚至更加直接，说KPI就是企业的脓包！
反方辩手的观点也挺明确的，说什么限制员工的创新力；很多KPI没有发挥出目标管理的功效，都流于形势了；只看结果不问过程太不科学了等等。
嗯，说得挺有理有据的，仿佛KPI一下子从管理神器，变成了人人喊打的过街老鼠。
其实正方辩手的代表也不少，有报告数据显示，不使用KPI评级的公司仅占比10%，KPI的作用还是大大滴。
▲来源MBA智库·百科丨KPI指标提取总示意图
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什么？小米笔记本pro问题你问我的意见？其实我也是正方辩手之一。
要我说啊，KPI好委屈啊，企业有问题就甩锅给KPI，这也太不负责任了。就像一把刀一样，小米笔记本pro问题你用好了，它能帮你切菜切水果；你用不好，它也能划伤你的手指头。
KPI也是一样的，它就是一个管理工具，不可能放之四海而皆准，要想让它更好地发挥功效，关键在于你到底有没有用对KPI。
所以我说KPI不是不适合现代企业，而是不适合所有企业，以及企业中的所有岗位和员工。
那么，接下来我就要来点干的了，看看到底哪些企业更适合采取KPI，我们在采取的过程中又要注意哪些点呢？
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之一点，企业管理层级越低，KPI就越有必要。
什么意思呢？一个企业当中通常会有不同的层级，从董事长、总裁，再到总监、主管，最后到普通底层员工。
越是下一级的员工，他们阶段性的工作指标是越具体的，因为他们主要就是负责执行；而越是高级的人员，主要做的是管理责任和创新工作，所以KPI往往不太适合他们。
我曾经跟大家分享过任正非的一个观点，说一个企业当中，高层要砍掉“手脚”，中层要砍掉“ *** ”，基层要砍掉“脑袋”。
就是说高层多做决策、少亲力亲为；中层要有理解力，要走出办公室，深入群众和市场；基层要执行，各谋其位，各司其职。
如果企业能够根据不同层级的特点，来合理设置KPI，我想这一管理措施才能更加行之有效。
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第二点，KPI要考虑不同的岗位和职位，和业绩相关的部门更需要KPI。
道理很简单，如果一个销售部门，或者负责某个具体项目业务的部门，没有清晰指标的话，那就很容易像一只无头的苍蝇，在管理上也一定会存在很大的问题。
而像行政部门、设计部门以及越来越多的创新部门，它们的生存之本往往就是创意，我们很难会有一个清晰、具体的指标去考量它们，所以创新性越高的职位，越难KPI。
第三点，好的KPI指标应该是由下至上提出的，而不是由上至下。
这就涉及到KPI指标该由谁来制定的问题了，现实中很多企业往往都是上级领导简单粗暴地制定KPI，然后把自己每一阶段想实现的目标强行地分解和下放给团队。
这样一来，管理者和执行者往往缺乏有效的沟通，只讨论指标，而不讨论实际的资源、环境等情况。要我说，这就是领导的懒政，绝对的懒政！
因为一个好的KPI指标管理应该是自下而上的。就像单仁资讯每年做年度计划时，都会和部门人员开会做沟通，让他们提出和明确自己的目标，并且对目标进行详细地分解。
而这样子做，后续实行起来也往往会更顺畅，因为是由团队自己提出来的指标。
▲来源互动百科
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第四点，KPI不应该是控制员工的工具，而是激发员工的工具。
有时候我在想，是不是很多领导都是狮子座啊——控制欲实在太强了，但大家有没有想过，现在的年轻员工是最反感被控制的，他们更希望能够自主地工作。
可是领导往往不愿放手，会利用自己的权限，把KPI的指标跟员工的月度薪资紧密地挂钩，这就使得KPI管理异化了。
实际上，KPI管理很重要的一个环节是“绩效面谈”，什么意思呢？
是说管理者应该像一个教练一样，去接收员工的反馈，了解员工在执行过程中遇到的问题，然后给予及时的鼓励，或者更多的支持。而绝对不是在那坐等最终结果的产生，然后拿着结果去考核员工的薪资。
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最后一点，绩效考核也要考虑成本因素。
我们知道，很多时候完成一个项目，需要多部门进行配合，单独的一个人或一个部门会很难完成。
如果配合过程不顺畅，这时候，KPI的指标也很难考核了。比如在某个具体环节中，管理者往往会一脸懵圈找不到应该由谁来承担责任。这时，KPI很容易流产，没有多少存在的意义。
另外，KPI在实际操作中，往往需要很多相关的资源去完成，一定也要考虑到成本因素，如果成本太高，那就得多寻思寻思了。
说到底，不管是KPI还是新出的OKR概念，其实最关键的是每个团队都需要有一个阶段性的目标，然后每个人员围绕这一目标，分解相关的任务，进行有效的协调。
只有我们知道每个阶段性工作的重点是什么，才能更有针对性地去完成。我想这就是KPI更大的意义所在。
你的企业有KPI考核吗？效果如何，不妨在留言处和我们分享一下。
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